Hacer un par de semanas fui invitado como antiguo alumno del MBA Executive de ESIC y miembro de la Asociación de Antiguos Alumnos de ESIC (AESIC) a asistir a dos seminarios nuevos impartidos en el EMBA de este año.
Durante cinco horas en la tarde de ayer y otras cinco en la mañana de hoy he asistido al seminario de “Dirección de equipos comerciales” que se ha impartido en la Cámara de Comercio de Bilbao. El otro seminario al que he sido invitado en el mes de Julio es el de “Mercados emergentes”.
El seminario de “Dirección de equipos comerciales” de este fin de semana ha sido impartido por Ignacio Temiño Aguirre.
Las aportaciones de este ponente, con gran experiencia comercial sobre todo en el mundo de la banca, son válidas tanto para dirigir personas dentro de un departamento comercial, como para ser aplicadas cuando se emprende una nueva actividad y se desempeñan labores prácticamente comerciales.
Entre todas las ideas transmitidas destacaría las siguientes:
• Todas las personas en una empresa deberían tener un componente comercial. Todos vendemos en la empresa.
• No sólo los departamentos comerciales deberían tener unas retribuciones variables en función de objetivos sino también el resto de personas de otros departamentos.
• Los objetivos fijados deben ser alcanzables y medibles. Poner unos objetivos muy elevados contribuye a la desmotivación y por tanto a la falta de interés en alcanzarlos.
• El pago de las retribuciones del variable debería ser a corto plazo y a poder ser en cash, en cuanto a que las personas asociamos esta valía al cobro de las comisiones y además nos permite afrontar los gastos que deseemos.
• La competencia de nuestros equipos comerciales con el resto de empresas en la época actual de crisis está basado en el precio. Como esto es así, es necesario reducir costes. Entre estos costes conviene revisar la gran lista de pequeños costes fijos y empezar a reducir parte de los mismos.
• Actualmente deberemos medir a nuestros equipos comerciales, no por las ventas realizadas, sino por las ventas realizadas y cobradas. Deberemos perseguir por tanto no sólo el pedido sino la facturación del cliente.
• Para poder obtener una mayor cuota de mercado sólo existe una forma, que es captar a comerciales de la competencia, en cuanto a que parte de las carteras son de los comerciales de las empresas.
• Poco a poco cada vez cobrará más fuerza la utilización de fuerzas de ventas externas o al menos un mix entre éstas y las fuerzas de venta propias.
• Tenemos que obtener una mayor comunicación con nuestros clientes por dos motivos principalmente. El primero para reducir el porcentaje de clientes no satisfechos y el segundo para reducir los costes variables relativos a devoluciones, morosidad, etc. La orientación al cliente es vital.
• Los comerciales deben tener visibilidad y realizar un seguimiento de las cuentas de resultados de la empresa.
• Es necesario medir y cuantificar todas aquellas acciones comerciales para poder realizar un seguimiento. Todo lo que no se mide es como que no se hubiera realizado.
• En los departamentos comerciales hay que transmitir un cierto grado de presión y control. Yo este aspecto no lo comparto del todo, ya que estas medidas se pueden trasformar en motivación y seguimiento logrando con ello los mismos o mejores objetivos.
• Los directores comerciales se deberán centrar en su actividad y no desempeñar tareas que corresponden a los componentes de su equipo comercial.
Espero con estos planteamientos recogidos en el seminario pueda contribuir al menos a que en esta época de crisis, que durará bastante, los departamentos comerciales de las empresas se replanteen planteamientos operativos que les permita no sólo realizar más ventas sino cobrarlas en forma y en plazo.
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